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だれをバスに乗せるか(最初に人を選び、その後に目標を選ぶ) その2

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先日書いた記事に「だれをバスに乗せるか(最初に人を選び、その後に目標を選ぶ) 」という記事があるが、その続編を書きたいと思う。

同じテーマだが、少し掘り下げ「人事の決定で厳格になるための実際的な3つの方法」をメモ的に書く。

(1)疑問があれば採用せず、人材を探しつづける

(成長の最大のボトルネックは何よりも、適切な人びとを採用し維持する能力である)

経営の不変の法則のひとつに「パッカードの法則」がある。

「どの企業も、成長を担う適切な人材を集められるより速いペースで売上高を増やしつづけながら偉大な企業になることはできない。」という法則である。

偉大な企業を築いてきた人たちは皆、企業が成長していくときに最大のボトルネックになるのが、市場でも技術でも競争でも製品でもないことを理解している。どの要因よりも重要な点がある。それは適切な人びとを採用し維持する能力である。

(2)人を入れ替える必要があることが分かれば、行動する

(まず、座っている席が悪いだけなのかを確認する)

不適切な人が職についているのを許していては、適切な人材が辞めていくことになる。これが一番の問題だ。

これをうまく表現した言葉「時間を十分にかけて、はじめからAクラスの上位の人を厳格に選ぼう。人選が正しければ、その人物が長くつとめてくれるように、できるかぎりのことをしよう。人選が間違っていれば、間違いを認めて、われわれは自分たちの仕事を続けられるようにし、相手も自分の人生を追及できるようにしよう」

「適切な人材を適切な場所にあてるために費やす1分間は、後の何週間分にもあたる価値がある」

座っている席が悪いだけなのか、それともバスから降ろすべきなのかを確認できるようになるまでには時間がかかる場合がある。とはいえ、飛躍をもたらした指導者は人を入れ替えなければならないと分かったとき、行動している。

その時の判断基準は、

第一に、バスから降ろすかどうかを考えるのではなく、もし採用の判断を下すと想定して、その人物をもう一度雇うかどうか?

第二に、その人物がやってきて、素晴らしい機会があるので会社を辞めると話したとするなら、深く失望するだろうか?

これで判断できる。

(3)最高の人材は最高の機会の追求にあて、最大の問題の解決にはあてない

(問題の部門を売却する決定をくだしたとき、優秀な人たちを一緒に売り渡してはいけない)

飛躍をした企業は、最高の人材を最高の機会の追求にあてており、最大の問題の解決にはあてていない。問題を解決しても無難になるだけで、偉大になるには機会を追求するしか道がない事実を知ることである。

■その他、偉大な企業へ成長させるための格言めいたもの

※優秀な企業への飛躍を導いた経営陣は、最善の答えを探し出すために活発に議論し、方針が決まれば、自分が担当する部門の利害を超えて、決定を全面的に支持する人たちで構成されている。

※経営陣の報酬と飛躍とを結びつ付けるような一貫したパターンは発見できなかった。報酬制度の目的は、不適切な人びとから正しい行動を引き出すことにはなく、適切な人をバスに乗せ、その後もバスに乗りつづけてもらうことにある
※「人材こそがもっとも重要な資産だ」という格言は間違っている。人材は最重要の資産ではない。
 適切な人材こそがもっとも重要な資なのだ。
※どういう人が「適切な人材」なのかは、専門知識、学歴、業務経験より、性格と基礎的能力によって決まる。

(誤)「企業は人なり」

(正)「企業は適切な人なり

適切な人材は「仕事を愛している。会社を愛している。」事実があるそうである。

私は思うのだが、会社と適切な人材の採用は、結婚に似ている。

つまり「仕事を愛していない」人と結婚しても、努力により良好な家庭は築けるとしても、本当に素晴らしい家庭は築けないようである。

また、会社も魅力を増す努力をしなければ、最初どんなに愛されていても、失望され、適切な人材から愛想をつかれては、偉大な会社にはなれない。

「最初に人を選ぶ」原則に忠実なことが人生に影響する。
何を達成できたとしても、時間の大部分を愛情と尊敬で結ばれ、失望させられたりはしない人たちとすごしているのであれば、バスの行き先がどこであろうと、まず間違いなく素晴らしい人生になる。

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